ΣΤΕΝΤΟΡΑΣ

rejoin h krisi ton fulon stin hgesia arthtro1Όλο και περισσότερες έρευνες καταδεικνύουν το αυξανόμενο έλλειμμα αποτελεσματικών και εμπνευσμένων ηγετών, σε όλον τον κόσμο, συμπεριλαμβανομένης και της Ελλάδας.

Άλλες τόσες, αν όχι και περισσότερες, μελέτες δείχνουν επίσης ότι, παρόλο που οι γυναίκες έχουν την ικανότητα και τη φιλοδοξία να αναρριχηθούν σε ηγετικές θέσεις, είναι πολύ πιο απίθανο να τα καταφέρουν, γιατί δυσδιάκριτα εμπόδια ανακόπτουν την πορεία τους. Μοιάζει προφανές ότι το ένα πρόβλημα θα μπορούσε να είναι η λύση του άλλου. Όμως, η πρόοδος της ισότητας των φύλων, στο ανώτερο ιεραρχικό επίπεδο των εταιρειών, είναι οδυνηρά αργή, και σε μερικούς τομείς έχει οπισθοδρομήσει, κατά τη διάρκεια της παγκόσμιας ύφεσης.

Την ίδια στιγμή, οι ίδιοι οι ηγέτες, είναι βαθιά δυσαρεστημένοι από την ποιότητα των διαδικασιών διαδοχής στις εταιρείες τους. Πρόσφατες έρευνες σε ηγέτες ανά τον κόσμο παρουσιάζουν μια καταθλιπτική εικόνα έλλειψης αυτοπεποίθησης, σε σχέση με το πόσο καλά οι εταιρείες τους χειρίζονται την ανάπτυξη ηγεσίας, τη διαχείριση ταλέντου και τον προγραμματισμό διαδοχής.

Γιατί λοιπόν μας λείπουν οι ηγέτες; Συνεντεύξεις με εκατοντάδες ανώτερα στελέχη Ανθρωπίνου Δυναμικού παγκοσμίως και μια ολοκληρωμένη ανάλυση στοιχείων από ακαδημαϊκές μελέτες, υποδηλώνουν ότι ένας από τους βασικούς λόγους είναι ότι οι ίδιες οι διαδικασίες, που στοχεύουν στην υποστήριξη της αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντου (και ταυτοχρόνως, σε μεγαλύτερη ποικιλομορφία στα ανώτερα κλιμάκια), αποτελούν συνήθως μέρος του προβλήματος. Οι περισσότερες διαδικασίες Ανθρωπίνου Δυναμικού βασίζονται στις υποθέσεις ότι η επαγγελματική εξέλιξη και η διαχείριση ταλέντου είναι απλά, γραμμικά συστήματα. Όμως, η σχέση μεταξύ ταλέντου και οργανισμών είναι ένα σύνθετο, συνεχώς προσαρμοζόμενο, δυναμικό σύστημα. Δεν υπάρχουν αξιόπιστες αποδείξεις ότι τα πλαίσια ηγετικών ικανοτήτων, τα 9-Βox-Grids, τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης και άλλα εργαλεία αναγνώρισης και προώθησης ταλέντου παράγουν καλύτερα αποτελέσματα από την τυχαία επιλογή, παραδείγματος χάρη, αν το ταλέντο προσδιοριζόταν από το μέγεθος της μύτης των ανθρώπων, και στο αναγνωρισθέν «ταλέντο» του πληθυσμού δίνονταν οι ίδιες ευκαιρίες μάθησης και εμπειρίες ανάπτυξης φήμης. Στην πραγματικότητα, αυτές οι διαδικασίες και διαιωνίζουν τις διακρίσεις λόγω φύλου στην επιλογή ταλέντου/στον προγραμματισμό διαδοχής, μειώνοντας την απαραίτητη για κάθε υγιές, πολύπλοκο σύστημα «απαιτούμενη διαφορετικότητα», και προωθούν τη μετριότητα στα μεσαία διοικητικά κλιμάκια, από τα οποία επιλέγονται οι ηγέτες.

Γιατί χρειαζόμαστε περισσότερες γυναίκες ηγέτιδες;
Όλο και περισσότερα ερευνητικά στοιχεία αποδεικνύουν ότι οι επιχειρήσεις ευημερούν όταν σε αυτές υπάρχει μεγαλύτερη ισότητα μεταξύ των φύλων. Για παράδειγμα:

  1. Μια αναφορά της Sodexo βρίσκει ότι, οι επιχειρήσεις που τα Διοικητικά τους Συμβούλια αποτελούνται κατά το ένα τρίτο (1/3) ή και παραπάνω από γυναίκες, έχουν κατά μέσο όρο 42% υψηλότερα κέρδη και 52% υψηλότερες μετοχικές αποδόσεις (Sunday Times, 29 Σεπτ 2013).
  2. Μια έρευνα του 2012 από το Credit Suisse Research Institute μέτρησε την πορεία των τιμών των μετοχών σε 2360 επιχειρήσεις και βρήκε ότι «θα ήταν καλύτερο να επενδύαμε κατά μέσο όρο σε εταιρείες που έχουν γυναίκες στα Διοικητικά τους Συμβούλια παρά σε αυτές που δεν έχουν».
  3. Σε μια αναφορά το Σεπτέμβριο του 2013, το Centre for Talent Innovation της Νέας Υόρκης ανακάλυψε ότι οι εταιρείες με τη μεγαλύτερη πληθυσμιακή ποικιλομορφία, είναι κατά 70% πιθανότερο να κατακτήσουν νέες αγορές και κατά 45% πιθανότερο να βελτιώσουν το μερίδιο αγοράς τους.
  4. Οι γυναίκες είναι καλοί ηγέτες. Σε μία μελέτη 360ο με συμμετέχοντες πάνω από 7000 στελέχη, οι γυναίκες ξεπέρασαν σε σκορ τους άνδρες σε 12 από τα 16 βασικά ηγετικά χαρακτηριστικά. Όσο πιο ιεραρχικά υψηλός ο ρόλος, τόσο μεγαλύτερο το άνοιγμα της ψαλίδας. Ξεπέρασαν τους άνδρες στα εξής: Ανάληψη πρωτοβουλιών, προσωπική ανάπτυξη, επίδειξη ακεραιότητας και ειλικρίνειας, πάθος για παραγωγή αποτελεσμάτων, ανάπτυξη τρίτων, έμπνευση και παρακίνηση τρίτων, οικοδόμηση σχέσεων, ικανότητες συνεργασίας και ομαδικότητα, μεγαλεπήβολη στοχοθέτηση, μάχη υπέρ της αλλαγής, επίλυση και ανάλυση προβλημάτων, δυναμική επικοινωνία.

Άλλα δεν τους ξεπέρασαν στα: σύνδεση της ομάδας με τον έξω κόσμο, καινοτομία, τεχνική ή επαγγελματική εμπειρογνωμοσύνη, στρατηγική θεώρηση.


Η κλίμακα των διαφορών δεν ήταν τεράστια σε γενικές γραμμές. Αλλά τα αποτελέσματα τοποθετούν την επικήδειο πλάκα στην υπόθεση ότι οι άνδρες είναι καλύτεροι ηγέτες από τις γυναίκες.rejoin h krisi ton fulon stin hgesia arthro2

Γιατί λοιπόν οι γυναίκες δεν μπορούν να φτάσουν στην κορυφή;
Οι συστημικές προκαταλήψεις που αναφέρθηκαν παραπάνω, βρίσκονται πίσω από τη σταθερή αποτυχία να επιτευχθεί η ισότητα των φύλων σε ηγετικούς ρόλους. Και από τη στιγμή που πρόκειται για ένα σύνθετο συστημικό πρόβλημα, τα επιμέρους τμήματά του είναι επίσης πολύπλευρα και συνεχώς εξελισσόμενα. Δεν πρέπει να μας ξενίζει, λοιπόν, το γεγονός ότι σε μια αναφορά της η McKinsey, τόνισε ότι παρόλο που «το 63% των εταιρειών έχουν τουλάχιστον 20 διαφορετικές πρωτοβουλίες που εφαρμόζονται ως μέρος των προγραμμάτων τους για τη διαφορετικότητα των φύλων... μόνο στο 8% των εταιρειών αυτών οι γυναίκες καταλαμβάνουν περισσότερο από το ένα τέταρτο (1/4) των κορυφαίων θέσεων εργασίας... Οι εταιρείες παραδέχονται ότι οι συγκεκριμένες πρωτοβουλίες τους δεν κερδίζουν έδαφος, ιδίως σε σχέση με τους μάνατζερς των μεσαίων και κατώτερων κλιμακίων».

Μερικά συγκεκριμένα προβλήματα πίσω από αυτήν την αποτυχία είναι ότι:

  1. Σε κάθε στάδιο ηγετικής αναρρίχησης, οι άνδρες έχουν περίπου διπλάσιες πιθανότητες να προαχθούν σε σχέση με τις γυναίκες.
  2. Το πρόβλημα δεν περιορίζεται μόνο στις επιχειρήσεις–για παράδειγμα, αν και δεν υπάρχει μεγάλη διαφορά στον όγκο και την ποιότητα των ακαδημαϊκών δημοσιεύσεων από άνδρες και γυναίκες, οι γυναίκες είναι πολύ λιγότερο πιθανό να γίνουν καθηγήτριες.
  3. Οι γυναίκες καταλαμβάνουν λιγότερα πρωτοκλασάτα, ηγετικά πόστα που αλλάζουν το παιχνίδι, σύμφωνα τις Christina Silva και Herminia Ibarra, σε μια δημοσίευση σε blog το 2012. Εξηγούν ότι έρευνα του οργανισμού Catalyst, που χρησιμοποίησε απαντήσεις 1600 ατόμων με υψηλές προδιαγραφές, έδειξε ότι οι πρωτοκλασάτοι ρόλοι είναι εκείνοι που αλλάζουν τους όρους του παιχνιδιού και οδηγούν σε γρήγορη επαγγελματική ανέλιξη. «Τα άτομα αυτά προήχθησαν περισσότερο και γρηγορότερα, όταν προηγουμένως απασχολούνταν σε πρότζεκτ με υψηλή προβολή, κατελάμβαναν πόστα-κλειδιά και δούλευαν σε διεθνείς αποστολές». Οι άνδρες αισθάνθηκαν ότι τα πρότζεκτ στα οποία απασχολήθηκαν, τους χάρισαν μεγαλύτερη προβολή στα ανώτερα κλιμάκια και εμπεριείχαν μεγαλύτερο ρίσκο για την επιχείρηση. Είχαν δε διπλάσιους προϋπολογισμούς απ' αυτά των γυναικών και τριπλάσιο αριθμό προσωπικού.

Σ' ένα πρόσφατο άρθρο του Harvard Business Review, η Ibarra και οι συνάδελφοί της διερευνούν τα εμπόδια σε μεγαλύτερο βάθος και ανακαλύπτουν ότι: «Οι εταιρείες ξοδεύουν χρόνο, χρήμα και οι καλές προθέσεις σε προσπάθειες δημιουργίας ενός ισχυρού αγωγού ανερχόμενων γυναικών, ενώ στη συνέχεια, δεν συμβαίνουν και πολλά. Οι ισχνές, δυσδιάκριτες προκαταλήψεις που διατηρούνται στις επιχειρήσεις και στην κοινωνία ανακόπτουν τον κύκλο μάθησης που βρίσκεται στην καρδιά του να γίνει κάποιος ηγέτης. Το ευρύτερο πλαίσιο θα πρέπει να υποστηρίζει τα ηγετικά κίνητρα μιας γυναίκας αλλά και να αυξάνει τις πιθανότητες να αναγνωριστούν και να ενθαρρυνθούν οι προσπάθειές της από τους άλλους – ακόμα και όταν η γυναίκα δεν φαίνεται ή δεν συμπεριφέρεται σαν να αποτελεί μέρος της σημερινής γενιάς ανώτερων στελεχών».

Αυτή η εκ νέου έμφαση στο ζήτημα της ισότητας των φύλων έχει οδηγήσει σε ερευνητική έξαρση. Μεταξύ των συμπερασμάτων είναι ότι:

  1. Οι γυναίκες έχουν τις ίδιες φιλοδοξίες με τους άνδρες. Σύμφωνα με μελέτες της McKinsey, το 98% των ανδρών ηλικίας 24-34 ετών και το 92% των γυναικών της αντίστοιχης ηλικιακής κλίμακας επιθυμούν να ανελιχθούν επαγγελματικά. Στα κατώτερα και μεσαία ιεραρχικά επίπεδα, οι γυναίκες συνεχίζουν να προσβλέπουν σε θέσεις μεγαλύτερης ευθύνης.
  2. Άνδρες και γυναίκες έχουν διαφορετικά στυλ ηγεσίας και διαφορετικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας που μετακυλίονται στον τρόπο ηγεσίας. Όταν οι άνδρες στελέχη περιγράφουν τους εαυτούς τους, λέει μια έκθεση της Hudson, «τείνουν να προσδίδουν «τυπικά» αντρικά χαρακτηριστικά στους εαυτούς τους, αγνοώντας τα πιο «τυπικά γυναικεία» χαρακτηριστικά. Οι άνδρες είναι λιγότερο προστατευτικοί και επικεντρώνονται λιγότερο στις λεπτομέρειες, ιδιότητες που είναι συγκριτικά πιο ισχυρές στις γυναίκες».

ΆγγελοςΔερλώπας, PCC, CMC
Executive & Leadership Coach
Iδρυτής Positivity Coaching
www.positivity.gr

Μοιραστείτε το

Submit to DeliciousSubmit to DiggSubmit to FacebookSubmit to Google PlusSubmit to StumbleuponSubmit to TechnoratiSubmit to TwitterSubmit to LinkedIn

Αγγελίες Προσφοράς Εργασίας - Walker.gr

Αυτός ο ιστότοπος χρησιμοποιεί cookie από το Google για την παροχή των υπηρεσιών του, για την εξατομίκευση διαφημίσεων και για την ανάλυση της επισκεψιμότητας.
Η Google κοινοποιεί πληροφορίες σχετικά με την από μέρους σας χρήση αυτού του ιστότοπου. Με τη χρήση αυτού του ιστότοπου, αποδέχεστε τη χρήση των cookie.